Sonntag, 9. Dezember 2007
War for talent / War on talent
„The war for talent“ nennt McKinsey das, was wir im Stil von Old Europe vielleicht als „Das Bemühen um leistungsfähige Mitarbeiter“ bezeichnen sollten. Wir erleben auch einen „war on talent“, also ein „Vergraulen von Mitarbeitern“. Gerade haben die VDI-Nachrichten wieder berichtet, wie in Deutschland die Hochschulprofessoren mit der längsten Erfahrung in den Zwangsruhestand versetzt werden. Der Arbeitsmarkt ist so überreguliert, daß ein projektbezogenes Engagement von fähigen Mitarbeitern (wenn man sie überhaupt findet!) nur mit großen bürokratischen Klimmzügen möglich ist. Die Greencard von 2000 war ein peinliches Schauspiel der Arroganz: Warum sollte ein fähiger chinesischer Programmierer oder indischer Softwareentwickler seine Karriere bei Tata Consulting oder Infosys abbrechen und mit seiner ganzen Familie hierher kommen, um sich dann nach Ablauf der 5-Jahres-Frist (die Familie ist dann gerade auch sozial und kulturell wirklich hier angekommen) wieder hinauswerfen zu lassen? Es ist mir ein großes Rätsel, wie sich Herr Frattini von der EU das mit der BlueCard vorstellt. Wieder nichts auf Dauer, hohe Hürden beim Umzug innerhalb der EU, und so weiter. Die USA und Kanada wird’s freuen, denn nicht nur die Unternehmen kämpfen um Mitarbeiter, auch wir als Volkswirtschaft stehen im globalen Wettbewerb. Es wird noch eine Weile dauern, bis Europa zu einem attraktiven Migrations-Ziel für hoch qualifizierte Entwickler wird.
Montag, 17. September 2007
Orangene Software
Die orangene Revolution hatte die Ukraine bereits vor einigen Jahren an die Spitze der globalen Berichterstattung katapultiert. Heute ist die Ukraine auch aus ganz anderen Gründen im Gespräch: Hier präsentiert sich eine hoch attraktive IT-Destination in Osteuropa, nur zwei Flugstunden von Frankfurt entfernt und den mitteleuropäischen Uhren um nur eine einzige Stunde voraus. Dutzende von Städtepartnerschaften und kulturellen Austauschprogrammen verbinden Westeuropa, insbesondere die deutschsprachigen Länder, mit den wirtschaftlichen und geistigen Zentren der Ukraine. Es erstaunt nicht, daß die norwegische EDB-Gruppe Anfang Oktober bekanntgab, zwei große ukrainische Softwarehäuser mit zusammen mehr als 600 Mitarbeitern übernommen zu haben – das skandinavische Unternehmen bildet damit die Speerspitze einer Outsourcing-Orientierung hin zur Ukraine.
Eine große Osteuropa-Beratung hat der Ukraine erst Mitte 2007 bescheinigt, „zweifellos das attraktivste Outsourcing-Zielland in Osteuropa“ zu sein. Dafür sprechen unter anderem die niedrigsten IT-Lohnkosten Europas, die mit 50% p.a. am schnellsten wachsende IT-Industrie und ein visafreier Reiseverkehr zwischen der EU und der Ukraine – wer schon einmal mit den asiatischen IT-Regionen zusammengearbeitet hat, weiß dies besonders zu schätzen. Über diese Erfolgsmeldungen hinaus sind jedoch durchaus auch einige kritische Blicke angebracht: So ist der bürokratische Hürdenlauf in der Ukraine noch immer von postsowjetischem Charme, die Schattenwirtschaft im Lande stark ausgeprägt (was es unter anderem schwierig macht, verlässliche Zahlen zur Entwicklung der IT-Industrie zu bekommen) und der Nachschub an gut ausgebildeten Entwicklern aus den Universitäten auf Jahre hinaus ein Engpassfaktor. Zumindest in diesem Bereich herrschen also (noch) keine indischen Verhältnisse. Dennoch ist man in Kiew guter Dinge: Hier liegt das Epizentrum der ukrainischen IT-Szene, hier arbeiten mehr als die Hälfte der Softwareentwickler des Landes. Die anderen wichtigen Universitäten liegen in Charkow und Lemberg, gemeinsam decken diese drei Städte mehr als vier Fünftel des Marktes ab, andere Standorte beherbergen selten mehr als eine Handvoll ernsthafter Mitbewerber.
„Twenty years ago India had no India with which to compete, as Ukraine does today. But the Ukrainians are coming and striving to attain their rightful place in the IT world“, schreibt die die amerikanische Handelskammer über den ukrainischen IT-Sektor. Diese Orientierung am großen Leitbild Indien verdeutlicht, wie weit entwickelt die Offshore-Vergabe von Softwareaufträgen bereits gediehen ist: Die Second-Movers betreten die internationale IT-Bühne und drehen dort -bereits erfundene- Räder. Das Businessmodell „Global Sourcing“ an sich ist allgemein akzeptiert, in den „klassischen“ IT-Destinationen ziehen die Löhne kräftig an - nun werden Alternativen gesucht. Die Ukraine kombiniert das bisherige asiatische Lohnniveau mit geografischer und kultureller Nähe zu Europa: Diese Entwicklung findet in den Universitäten, in den Unternehmen und auf den Märkten statt, und ihr Einfluß auf die Annäherung an Westeuropa ist vielleicht größer als der der orangenen Politik.
Eine große Osteuropa-Beratung hat der Ukraine erst Mitte 2007 bescheinigt, „zweifellos das attraktivste Outsourcing-Zielland in Osteuropa“ zu sein. Dafür sprechen unter anderem die niedrigsten IT-Lohnkosten Europas, die mit 50% p.a. am schnellsten wachsende IT-Industrie und ein visafreier Reiseverkehr zwischen der EU und der Ukraine – wer schon einmal mit den asiatischen IT-Regionen zusammengearbeitet hat, weiß dies besonders zu schätzen. Über diese Erfolgsmeldungen hinaus sind jedoch durchaus auch einige kritische Blicke angebracht: So ist der bürokratische Hürdenlauf in der Ukraine noch immer von postsowjetischem Charme, die Schattenwirtschaft im Lande stark ausgeprägt (was es unter anderem schwierig macht, verlässliche Zahlen zur Entwicklung der IT-Industrie zu bekommen) und der Nachschub an gut ausgebildeten Entwicklern aus den Universitäten auf Jahre hinaus ein Engpassfaktor. Zumindest in diesem Bereich herrschen also (noch) keine indischen Verhältnisse. Dennoch ist man in Kiew guter Dinge: Hier liegt das Epizentrum der ukrainischen IT-Szene, hier arbeiten mehr als die Hälfte der Softwareentwickler des Landes. Die anderen wichtigen Universitäten liegen in Charkow und Lemberg, gemeinsam decken diese drei Städte mehr als vier Fünftel des Marktes ab, andere Standorte beherbergen selten mehr als eine Handvoll ernsthafter Mitbewerber.
„Twenty years ago India had no India with which to compete, as Ukraine does today. But the Ukrainians are coming and striving to attain their rightful place in the IT world“, schreibt die die amerikanische Handelskammer über den ukrainischen IT-Sektor. Diese Orientierung am großen Leitbild Indien verdeutlicht, wie weit entwickelt die Offshore-Vergabe von Softwareaufträgen bereits gediehen ist: Die Second-Movers betreten die internationale IT-Bühne und drehen dort -bereits erfundene- Räder. Das Businessmodell „Global Sourcing“ an sich ist allgemein akzeptiert, in den „klassischen“ IT-Destinationen ziehen die Löhne kräftig an - nun werden Alternativen gesucht. Die Ukraine kombiniert das bisherige asiatische Lohnniveau mit geografischer und kultureller Nähe zu Europa: Diese Entwicklung findet in den Universitäten, in den Unternehmen und auf den Märkten statt, und ihr Einfluß auf die Annäherung an Westeuropa ist vielleicht größer als der der orangenen Politik.
Dienstag, 31. Juli 2007
Sie müssen entschuldigen, ich kann das auf Deutsch nicht ausdrücken
Neulich habe ich während eines Vortrags für die Interkulturelle Sommerakademie der Uni Freiburg einmal versucht, mich angesichts der versammelten akademischen Elite einer gepflegten Ausdrucksweise zu befleißigen und ausschließlich deutsche Wörter zu verwenden. Um es gleich zuzugeben: Es hat nicht funktioniert. Schon bei der Vorstellung und ersten Beschreibungen meiner Arbeit kam ich ins Stocken. Gibt es ein deutsches Wort für Offshore Outsourcing ? Fernausland-Fremdvergabe ? Sollte ich ein Service Level Agreement wirklich als "Dienstgütevereinbarung" bezeichnen? Geben Sie mir 'ne Pause, wie der Amerikaner sagt.
Nun ist das ja kein spezifisch deutsches Phänomen, aber doch eines welches hierzulande wohl etwas problematischer eingestuft wird als anderswo: In der indischen Software-Welt ist dieselbe Entwicklung offenbar kein Problem: Man redet Englisch mit dem Kunden, Hindi untereinander, Punjabi mit den Kollegen aus dem anderen Team und Hinglish mit dem Chef (weil er die eigene Sprache nicht spricht). Nebenan ist Oriya zu hören, manche sprechen Bengali und das Personal in der Kantine schnattert auf Gujarati daher. Kein Mensch macht sich darüber Gedanken, der Austausch klappt wunderbar, alle fehlenden Worte werden flux aus dem Englischen übernommen, obwohl nur 0,2 Promille (!) der Inder Englisch als Muttersprache angeben. Auch auf Punjabi gibt es kein vernünftiges Wort für Service Level Agreement – und offshore outsourcing heißt in offenbar überall eben genau so (außer in den USA, wo man längst von "Global Sourcing" spricht, was in spätestens zwei Jahren auch hier üblich sein wird).
Also: Wir shortlisten weiterhin die Vendors in Asien und Osteuropa und sehen zu, daß die Kunden-Requirements verstanden werden. Wir reviewen Proposals, issuen Orders und managen die Delivery. Wenn die Minutes nicht geshared werden, sind wir nicht im Loop und eskalieren das über den Teamlead. Und wenn wir nach so viel Value Addition noch Zeit haben, denken wir über die Verdrängung der deutschen Sprache aus der globalen Wertschöpfung nach – aber wirklich nur dann. Theek hai ?
Ich wünsche allenthalben ein angenehmes Sommerloch !
===
Nachtrag November: Auf einer Veranstaltung letzte Woche bewarb eine Offshore-Firma den Vorteil ihres deutschen Zwischenbüros mit folgendem, sagen wir mal, "Statement": "Ihre Project Charter wird auf Deutsch geschrieben"! Dem ist nichts hinzuzufügen...
Nun ist das ja kein spezifisch deutsches Phänomen, aber doch eines welches hierzulande wohl etwas problematischer eingestuft wird als anderswo: In der indischen Software-Welt ist dieselbe Entwicklung offenbar kein Problem: Man redet Englisch mit dem Kunden, Hindi untereinander, Punjabi mit den Kollegen aus dem anderen Team und Hinglish mit dem Chef (weil er die eigene Sprache nicht spricht). Nebenan ist Oriya zu hören, manche sprechen Bengali und das Personal in der Kantine schnattert auf Gujarati daher. Kein Mensch macht sich darüber Gedanken, der Austausch klappt wunderbar, alle fehlenden Worte werden flux aus dem Englischen übernommen, obwohl nur 0,2 Promille (!) der Inder Englisch als Muttersprache angeben. Auch auf Punjabi gibt es kein vernünftiges Wort für Service Level Agreement – und offshore outsourcing heißt in offenbar überall eben genau so (außer in den USA, wo man längst von "Global Sourcing" spricht, was in spätestens zwei Jahren auch hier üblich sein wird).
Also: Wir shortlisten weiterhin die Vendors in Asien und Osteuropa und sehen zu, daß die Kunden-Requirements verstanden werden. Wir reviewen Proposals, issuen Orders und managen die Delivery. Wenn die Minutes nicht geshared werden, sind wir nicht im Loop und eskalieren das über den Teamlead. Und wenn wir nach so viel Value Addition noch Zeit haben, denken wir über die Verdrängung der deutschen Sprache aus der globalen Wertschöpfung nach – aber wirklich nur dann. Theek hai ?
Ich wünsche allenthalben ein angenehmes Sommerloch !
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Nachtrag November: Auf einer Veranstaltung letzte Woche bewarb eine Offshore-Firma den Vorteil ihres deutschen Zwischenbüros mit folgendem, sagen wir mal, "Statement": "Ihre Project Charter wird auf Deutsch geschrieben"! Dem ist nichts hinzuzufügen...
Freitag, 13. Juli 2007
Mit zertifizierten Anbietern arbeiten ?
Mein Auto schmückt auf dem hinteren Nummernschild die Plakette einer amtlich anerkannten Prüforganisation. Sie wurde dem Auto vorletztes Jahr nach einer Untersuchung zugeteilt, in der die Erfüllung einiger gesetzlicher Vorgaben überprüft wurde. So habe ich ein gutes Gefühl beim Verkehren, und alle anderen können sich darauf verlassen, daß mein Fahrzeug einem gewissen Standard entspricht.
Auch für die IT-Branche klingt das ja zunächst mal ganz vernünftig: Ein Unternehmen lässt sich von neutraler, dritter Stelle bescheinigen, daß sauber gearbeitet wird. So muß ich das als potentieller Kunde nicht erst selber herausfinden und erspare mir so vielleicht ein paar unangenehme Erlebnisse. Es steckt ein bißchen Wahrheit darin – aber auch viel heiße Luft.
In der IT-Welt gibt es außerordentlich viele Zertifizierungen, Standards und Guidelines. Beachtung in der Global Sourcing Branche findet vor allem der sogenannte "CMM-Level" (eigentlich CMMI), der u.a. vom amerikanischen Verteidigungsministerium und dem Software Engineering Institute der Carnegie-Mellon Universität entwickelt wurde. Dieser soll ein Zeugnis für den Reifegrad der Unternehmensprozesse hinsichtlich bestimmter Kriterien sein.
In den allermeisten Fällen werden Zertifikate von authorisierten Institutionen vergeben, die zu diesem Zweck eine Analyse der betrieblichen Abläufe vornehmen. Das Unternehmen bereitet sich monatelang mit einem dedizierten Team auf den Audit vor. In mehreren Iterationsschritten wird optimiert, ausgebessert, dokumentiert und präsentiert. Die Auditoren vergeben am Ende eines langwierigen und kostenintensiven Prozesses dann das erhoffte Zertifikat, es gibt eine kleine Feierstunde mit dem ganzen Team, … und dann ?
Von den außerordentlich komplexen Details (Das offizielle Dokument der Analyseschritte hat 573 Seiten, es stehen solche Sätze darin wie "A performed process is a process that accomplishes the work necessary to produce work products.") des Audit-Prozesses einmal abgesehen, lautet die entscheidende Frage doch: Welche Auswirkungen hat das Vorhandensein eines solchen Zertifikates auf das ganz konkret anstehende Kundenprojekt ?
Die Antwort lautet: Es hat keinerlei Auswirkungen, zumindest nicht die erhofften. Der Vertrieb des zertifizierten Unternehmens kann seine Hochglanzpräsentationen zwar hinfort mit dem schicken CMMI-Logo schmücken. Irgendwie entsteht so der Eindruck, daß das ganze Unternehmen eine gewisse "Qualität" hat und "sauber und ordentlich" arbeitet. Eigentlich besagt das Zertifikat jedoch etwas anders: Das Unternehmen hat in der Vergangenheit einmal gezeigt, daß in einer besonderen Beobachtungssituation die Durchführung eines Projektes anhand der abgeprüften Standards stattgefunden hat.
Der Schluß, daß auch in Zukunft jedes Projekt so durchgeführt wird, ist arg weit hergeholt. Wir alle kennen die Rostlauben auf den Straßen, die mit einer gültigen Plakette auf dem Nummernschild herumfahren, man sich aber ernsthaft fragt, wie es denn zu dieser Zuteilung kam. (Und wieviele Iterationsschritte wohl nötig waren, um sie zu erlangen). Wenn's wegen einer defekten Bremsleitung knallt, nützt Ihnen die Plakette jornüscht – Sie haften für Mängel an ihrem Fahrzeug. Wenn dann noch jemand anders geschädigt wurde… gute Nacht. Ebenso beim Offshore-Projekt: Wenn Ihr Projekt aus dem Etat läuft, minderwertige Qualität produziert oder der Zeitplan überzogen wurde, nützt es Ihnen nichts, daß der Lieferant zertifiziert ist. Ein Reinfall mit Gütesiegel ist eben auch nicht billiger als ohne.
Es stellt sich eher folgender Effekt ein: Ein Anbieter, der es über die Zertifizierungshürde geschafft hat, muss die damit verbundenen erheblichen Kosten (meist mehrere erfahrene Mitarbeiter, die über Monate in der Vorbereitung der Zertifizierung gebunden waren!) irgendwie wieder hereinholen – dies geschieht unweigerlich durch einen Aufschlag auf die Preise.
Zertifizierung ist eine Industrie mit immensen Umsätzen und großem Interesse daran, auch in Zukunft Labels, Zertifikate, Gütesiegel und Ähnliches gegen Geld, viel Geld, zu vergeben. Die Gewinner der Zertifizierung sind also in erster Linie die Zertifizierer. Es folgen die Unternehmen, die jetzt mit dem Siegel werben können und - zugegeben - eine gewisse Motivation erlangen, sich mit ihren eigenen Prozessen wenigstens einmal auseinanderzusetzen. Ganz am Schluß, wenn überhaupt, die Kunden dieser Unternehmen.
Es entspricht der CYA-Mentalität vieler Manager, durch die Auswahl eines zertifizierten Anbieters Kritik am Auswahlverfahren zu vermeiden. Den Vorwurf, man habe bei der Vergabe nicht objektiv oder sorgfältig genug hingesehen, hofft man u.a. durch Verweis auf offizielle Gütesiegel entkräften zu können. In Zeiten von Schmiergeldaffären und Vetterleswirtschaft sicher nachvollziehbar – aber im Ergebnis nicht gut. Genau hinzusehen bedeutet aber vor allem: Sich kompetent beraten lassen, die richtigen Fragen stellen, den Vergleich mit anderen Anbietern und anderen Projekten anstellen, aussagekräftige Test- und Pilotprojekte aufsetzen und sich einen fundierten und persönlichen Eindruck vom potentiellen Partner verschaffen. Sie merken schon, worauf das hinausläuft – man müsste eben jemanden finden, der sich mit sowas auskennt.
Nächste Woche hat mein Auto wieder mal Termin bei einer amtlich anerkannten Prüforganisation. Ich habe die gröbsten Roststellen übergetüncht, das Auto ausgesaugt und bin durch die Waschanlage gefahren. Hoffentlich klappt's.
Auch für die IT-Branche klingt das ja zunächst mal ganz vernünftig: Ein Unternehmen lässt sich von neutraler, dritter Stelle bescheinigen, daß sauber gearbeitet wird. So muß ich das als potentieller Kunde nicht erst selber herausfinden und erspare mir so vielleicht ein paar unangenehme Erlebnisse. Es steckt ein bißchen Wahrheit darin – aber auch viel heiße Luft.
In der IT-Welt gibt es außerordentlich viele Zertifizierungen, Standards und Guidelines. Beachtung in der Global Sourcing Branche findet vor allem der sogenannte "CMM-Level" (eigentlich CMMI), der u.a. vom amerikanischen Verteidigungsministerium und dem Software Engineering Institute der Carnegie-Mellon Universität entwickelt wurde. Dieser soll ein Zeugnis für den Reifegrad der Unternehmensprozesse hinsichtlich bestimmter Kriterien sein.
In den allermeisten Fällen werden Zertifikate von authorisierten Institutionen vergeben, die zu diesem Zweck eine Analyse der betrieblichen Abläufe vornehmen. Das Unternehmen bereitet sich monatelang mit einem dedizierten Team auf den Audit vor. In mehreren Iterationsschritten wird optimiert, ausgebessert, dokumentiert und präsentiert. Die Auditoren vergeben am Ende eines langwierigen und kostenintensiven Prozesses dann das erhoffte Zertifikat, es gibt eine kleine Feierstunde mit dem ganzen Team, … und dann ?
Von den außerordentlich komplexen Details (Das offizielle Dokument der Analyseschritte hat 573 Seiten, es stehen solche Sätze darin wie "A performed process is a process that accomplishes the work necessary to produce work products.") des Audit-Prozesses einmal abgesehen, lautet die entscheidende Frage doch: Welche Auswirkungen hat das Vorhandensein eines solchen Zertifikates auf das ganz konkret anstehende Kundenprojekt ?
Die Antwort lautet: Es hat keinerlei Auswirkungen, zumindest nicht die erhofften. Der Vertrieb des zertifizierten Unternehmens kann seine Hochglanzpräsentationen zwar hinfort mit dem schicken CMMI-Logo schmücken. Irgendwie entsteht so der Eindruck, daß das ganze Unternehmen eine gewisse "Qualität" hat und "sauber und ordentlich" arbeitet. Eigentlich besagt das Zertifikat jedoch etwas anders: Das Unternehmen hat in der Vergangenheit einmal gezeigt, daß in einer besonderen Beobachtungssituation die Durchführung eines Projektes anhand der abgeprüften Standards stattgefunden hat.
Der Schluß, daß auch in Zukunft jedes Projekt so durchgeführt wird, ist arg weit hergeholt. Wir alle kennen die Rostlauben auf den Straßen, die mit einer gültigen Plakette auf dem Nummernschild herumfahren, man sich aber ernsthaft fragt, wie es denn zu dieser Zuteilung kam. (Und wieviele Iterationsschritte wohl nötig waren, um sie zu erlangen). Wenn's wegen einer defekten Bremsleitung knallt, nützt Ihnen die Plakette jornüscht – Sie haften für Mängel an ihrem Fahrzeug. Wenn dann noch jemand anders geschädigt wurde… gute Nacht. Ebenso beim Offshore-Projekt: Wenn Ihr Projekt aus dem Etat läuft, minderwertige Qualität produziert oder der Zeitplan überzogen wurde, nützt es Ihnen nichts, daß der Lieferant zertifiziert ist. Ein Reinfall mit Gütesiegel ist eben auch nicht billiger als ohne.
Es stellt sich eher folgender Effekt ein: Ein Anbieter, der es über die Zertifizierungshürde geschafft hat, muss die damit verbundenen erheblichen Kosten (meist mehrere erfahrene Mitarbeiter, die über Monate in der Vorbereitung der Zertifizierung gebunden waren!) irgendwie wieder hereinholen – dies geschieht unweigerlich durch einen Aufschlag auf die Preise.
Zertifizierung ist eine Industrie mit immensen Umsätzen und großem Interesse daran, auch in Zukunft Labels, Zertifikate, Gütesiegel und Ähnliches gegen Geld, viel Geld, zu vergeben. Die Gewinner der Zertifizierung sind also in erster Linie die Zertifizierer. Es folgen die Unternehmen, die jetzt mit dem Siegel werben können und - zugegeben - eine gewisse Motivation erlangen, sich mit ihren eigenen Prozessen wenigstens einmal auseinanderzusetzen. Ganz am Schluß, wenn überhaupt, die Kunden dieser Unternehmen.
Es entspricht der CYA-Mentalität vieler Manager, durch die Auswahl eines zertifizierten Anbieters Kritik am Auswahlverfahren zu vermeiden. Den Vorwurf, man habe bei der Vergabe nicht objektiv oder sorgfältig genug hingesehen, hofft man u.a. durch Verweis auf offizielle Gütesiegel entkräften zu können. In Zeiten von Schmiergeldaffären und Vetterleswirtschaft sicher nachvollziehbar – aber im Ergebnis nicht gut. Genau hinzusehen bedeutet aber vor allem: Sich kompetent beraten lassen, die richtigen Fragen stellen, den Vergleich mit anderen Anbietern und anderen Projekten anstellen, aussagekräftige Test- und Pilotprojekte aufsetzen und sich einen fundierten und persönlichen Eindruck vom potentiellen Partner verschaffen. Sie merken schon, worauf das hinausläuft – man müsste eben jemanden finden, der sich mit sowas auskennt.
Nächste Woche hat mein Auto wieder mal Termin bei einer amtlich anerkannten Prüforganisation. Ich habe die gröbsten Roststellen übergetüncht, das Auto ausgesaugt und bin durch die Waschanlage gefahren. Hoffentlich klappt's.
Dienstag, 3. Juli 2007
Die Preussen Asiens kommen!
Ob sie nun zurecht so bezeichnet werden oder nicht: Das „window of opportunity“ hat sich für Vietnam geöffnet – das betonte neben anderen auch Microsoft-Chairman Bill Gates bei seinem Besuch im vergangenen Jahr und erklärte gleich, daß „Microsoft sich mit beträchtlichen Investitionen in Vietnam engagieren wird“. Was steckt dahinter ?
Vietnam ist ein besonders dynamisch wachsender IT-Standort: Seit 1999 wurden aus den 5.000 Softwareentwicklern in 170 Unternehmen mehr als sieben Mal so viele – die sich inzwischen auf über 750 Unternehmen des IT-Sektors verteilen. Rund 350 Mio. US-Dollar wurden 2006 im Bereich der Software- und Informationstechnologie umgesetzt, ein Drittel davon nahm das Ausland ab. Der Markt wächst mit der selbst für die Global-Sourcing-Branche beeindruckenden Rate von mehr als 40% pro Jahr.
Wichtigster Nachfrager für Software made in Vietnam ist (noch) Japan, welches sich den Tigerstaat systematisch als Sourcing-Standort aufbaut. Der japanische Industrieverband hat eine IT-Abteilung in Ho-Chi-Minh-Stadt eröffnet, die japanische Regierung unterstützt den Ausbau der vietnamesischen IT-Fakultäten, Toshiba läßt Embedded Software für Mobilfunk und Consumer Electronics in Hanoi bauen. Man habe man sich vor allem wegen des hochqualifizierten Personals und den niedrigen Löhnen für Vietnam als Standort entschieden, begründet Toshiba seine Standortwahl. Ähnlich lauteten die Überlegungen des Chipherstellers Intel, der im Jahr 2007 rund eine Milliarde US-Dollar in seinen siebten Produktionsstandort investiert – in Ho-Chi-Minh-Stadt.
Vietnam zeigt hervorragendes Potential – durch hohe politische Stabilität, durch eine Gesellschaft, die mehrheitlich jünger als 27 Jahre ist, durch die Lernbereitschaft und schnelle Auffassungsgabe ihrer IT-Absolventen, deren noch geringe Zahl allerdings gleichzeitig die größte Herausforderung darstellen. Es ist davon auszugehen, daß die selbst im Vergleich zu Indien und China noch äußerst niedrigen Preise für Softwareentwicklung in Zukunft steigen werden – bisher ist Vietnam jedoch weltweit die Destination mit den günstigsten Lohnkosten im IT-Bereich, was dieses Land für viele Auftraggeber zumindest auf die Liste der möglichen Offshore-Destinationen setzt.
In Vietnam ist man in den Startlöchern: Schon beansprucht die Verwaltung von Ho-Chi-Minh-Stadt selbstbewußt den dritten Platz auf dem Siegertreppchen der Offshore-Regionen, nach Indien und China. Auch wenn es ganz soweit vielleicht noch nicht ist: Das window of opportunity jedenfalls steht weit offen: Es gilt nun, sich zu informieren und kompetente Beratung zu suchen - und so vielleicht einen günstigen und zuverlässigen IT-Partner in einer unerwarteten Ecke der Welt zu finden.
Vietnam ist ein besonders dynamisch wachsender IT-Standort: Seit 1999 wurden aus den 5.000 Softwareentwicklern in 170 Unternehmen mehr als sieben Mal so viele – die sich inzwischen auf über 750 Unternehmen des IT-Sektors verteilen. Rund 350 Mio. US-Dollar wurden 2006 im Bereich der Software- und Informationstechnologie umgesetzt, ein Drittel davon nahm das Ausland ab. Der Markt wächst mit der selbst für die Global-Sourcing-Branche beeindruckenden Rate von mehr als 40% pro Jahr.
Wichtigster Nachfrager für Software made in Vietnam ist (noch) Japan, welches sich den Tigerstaat systematisch als Sourcing-Standort aufbaut. Der japanische Industrieverband hat eine IT-Abteilung in Ho-Chi-Minh-Stadt eröffnet, die japanische Regierung unterstützt den Ausbau der vietnamesischen IT-Fakultäten, Toshiba läßt Embedded Software für Mobilfunk und Consumer Electronics in Hanoi bauen. Man habe man sich vor allem wegen des hochqualifizierten Personals und den niedrigen Löhnen für Vietnam als Standort entschieden, begründet Toshiba seine Standortwahl. Ähnlich lauteten die Überlegungen des Chipherstellers Intel, der im Jahr 2007 rund eine Milliarde US-Dollar in seinen siebten Produktionsstandort investiert – in Ho-Chi-Minh-Stadt.
Vietnam zeigt hervorragendes Potential – durch hohe politische Stabilität, durch eine Gesellschaft, die mehrheitlich jünger als 27 Jahre ist, durch die Lernbereitschaft und schnelle Auffassungsgabe ihrer IT-Absolventen, deren noch geringe Zahl allerdings gleichzeitig die größte Herausforderung darstellen. Es ist davon auszugehen, daß die selbst im Vergleich zu Indien und China noch äußerst niedrigen Preise für Softwareentwicklung in Zukunft steigen werden – bisher ist Vietnam jedoch weltweit die Destination mit den günstigsten Lohnkosten im IT-Bereich, was dieses Land für viele Auftraggeber zumindest auf die Liste der möglichen Offshore-Destinationen setzt.
In Vietnam ist man in den Startlöchern: Schon beansprucht die Verwaltung von Ho-Chi-Minh-Stadt selbstbewußt den dritten Platz auf dem Siegertreppchen der Offshore-Regionen, nach Indien und China. Auch wenn es ganz soweit vielleicht noch nicht ist: Das window of opportunity jedenfalls steht weit offen: Es gilt nun, sich zu informieren und kompetente Beratung zu suchen - und so vielleicht einen günstigen und zuverlässigen IT-Partner in einer unerwarteten Ecke der Welt zu finden.
Samstag, 30. Juni 2007
In ganz Indien gibt es 110.000 Hotelzimmer
Zum Vergleich: Das entspricht etwa dem Hotelangebot von New York.
Bei meiner ersten Geschäftsreise nach Indien hat in New Delhi/Gurgaon eine Übernachtung noch rund US$ 75,- gekostet, etwa 9 Monate später schon weit über US$ 100,-. Heute sind im Großraum Delhi Preise um US$ 350 pro Übernachtung zur Regel geworden. Oftmals bekommt man bei der Reservierung gar keine verbindliche Preisauskunft mehr – sorry sir, it's a daily rate. Das heißt dann übersetzt: Wir sagen Ihnen erst bei der Ankunft, was es kosten wird - Sie können sich ja dann überlegen, ob Sie tatsächlich mit dem gesamten Team, müde, von Flug und Klimaumstellung erschöpft und mit einem 15-Stunden Arbeitstag voraus spät nachts noch ein anderes Hotel suchen wollen.
Große Anbieter wie Infosys haben längst eigene, von Hospitality Professionals geführte Hotels direkt auf dem Firmengelände gebaut. Das ist zum einen schlicht günstiger , zum anderen bietet sich so die Gelegenheit, den Kunden rund um die Uhr zu "verwöhnen" und dafür zu sorgen, daß nur die allerbesten Eindrücke mit nach Hause genommen werden.
Es ist in Global Sourcing-Projekten unverzichtbar, sich regelmäßig auch persönlich zu treffen. Wäre es nicht eine gute Idee, mit dem Offshore-Partner eine angemessene Hotelkategorie und Unterbringung jeweils auf Kosten des Gastgebers zu vereinbaren? Das erspart beiden Seiten die mitunter aufwendigen Vorschuß- oder Erstattungsprozeduren, ermöglicht die Inanspruchnahme langfristig ausgehandelter Sonderkonditionen – und strafft wohl auch die Meeting-Planung. Wenn ein Aufenthalt des Auftraggebers pro Tag soviel kostet wie der Lohn für das ganze Entwicklerteam, kann dies für zielorientierte Zusammenkünfte offshore eigentlich nur förderlich sein.
Bei meiner ersten Geschäftsreise nach Indien hat in New Delhi/Gurgaon eine Übernachtung noch rund US$ 75,- gekostet, etwa 9 Monate später schon weit über US$ 100,-. Heute sind im Großraum Delhi Preise um US$ 350 pro Übernachtung zur Regel geworden. Oftmals bekommt man bei der Reservierung gar keine verbindliche Preisauskunft mehr – sorry sir, it's a daily rate. Das heißt dann übersetzt: Wir sagen Ihnen erst bei der Ankunft, was es kosten wird - Sie können sich ja dann überlegen, ob Sie tatsächlich mit dem gesamten Team, müde, von Flug und Klimaumstellung erschöpft und mit einem 15-Stunden Arbeitstag voraus spät nachts noch ein anderes Hotel suchen wollen.
Große Anbieter wie Infosys haben längst eigene, von Hospitality Professionals geführte Hotels direkt auf dem Firmengelände gebaut. Das ist zum einen schlicht günstiger , zum anderen bietet sich so die Gelegenheit, den Kunden rund um die Uhr zu "verwöhnen" und dafür zu sorgen, daß nur die allerbesten Eindrücke mit nach Hause genommen werden.
Es ist in Global Sourcing-Projekten unverzichtbar, sich regelmäßig auch persönlich zu treffen. Wäre es nicht eine gute Idee, mit dem Offshore-Partner eine angemessene Hotelkategorie und Unterbringung jeweils auf Kosten des Gastgebers zu vereinbaren? Das erspart beiden Seiten die mitunter aufwendigen Vorschuß- oder Erstattungsprozeduren, ermöglicht die Inanspruchnahme langfristig ausgehandelter Sonderkonditionen – und strafft wohl auch die Meeting-Planung. Wenn ein Aufenthalt des Auftraggebers pro Tag soviel kostet wie der Lohn für das ganze Entwicklerteam, kann dies für zielorientierte Zusammenkünfte offshore eigentlich nur förderlich sein.
Donnerstag, 28. Juni 2007
Ein Global Sourcing Blog?
Nun kann es losgehen! Das ("der"?) Blog ist eingerichtet - und damit die Möglichkeit, im permanenten Dialog mit Kunden und Partnern zu stehen, sich permanent und überall mitzuteilen, mit allen die Entwicklung der globalen IT-Wertschöpfungsketten zu diskutieren, die Entwicklungen in Indien und China, in Osteuropa und den asiatischen Tigerstaaten, in Südamerika und in Irland zu beleuchten und hinterfragen, und all dies vom Schreibtisch aus - eine faszinierende Vorstellung.
Es ist für den Unerfahrenen aber gar nicht so einfach, da verhält es sich beim Blogging wie beim "Offshoring". Der Erfolg steht und fällt mit den operativen Details. Mit beschränktem Budget ist etwas erreichbar, was auf klassische Weise nicht bezahlbar wäre. Beides kostet mehr Zeit und Energie als ursprünglich erwartet. Beim ersten Mal passieren Fehler, die später vielleicht schwer zu korrigieren sind....und so weiter und so weiter, nicht zuletzt: Sowohl beim Blogging wie beim Offshoring kennen wir alle die Erfolgsgeschichten – aber eben auch die anderen.
Es stellen sich hier wie dort ein paar Einsichten ein: Es ist hilfreich zu wissen, was man eigentlich erreichen will. Dass es der Wettbewerber ja auch tut, reicht allein nicht aus. Kennzahlen zur Erfolgsmessung sind wichtig. Eine hohe Priorität und die entsprechende Zeit müssen eingeräumt werden. Gerade zu Beginn sollte die Planung nicht "auf Kante genäht" sein, sondern einen gewissen Puffer vorsehen: Wo sich das ("der"?) Blog auch später noch gratis durch einen Klick auf "Eintrag bearbeiten" korrigieren lässt, fehlt den meisten Offshoring-Projekten dieser Knopf, zumindest in der Gratis-Version.
Ich werde versuchen, Sie, werte Leser, mit interessanten, unterhaltsamen, bisweilen spannenden, manchmal nachdenklichen und immer themenbezogenen Inhalten davon zu überzeugen, dass es Ihre Zeit wert ist, hier gelegentlich einmal vorbeizusehen.
PS - Ich mache den Selbsttest:
- Ziel dieses Blogs ist es, Ihnen einige Gedankenhäppchen zum Themengebiet "Global Sourcing" zu servieren - und, ja klar, Sie daran zu erinnern, dass ich da bin - und davon überzeugt, daß ich zu diesem Bereich etwas beitragen kann.
- Wenn sich anhand der Leserzahlen zeigt, dass ich Sie nicht wirklich gut unterhalten und informieren (also gut: "infotainen") kann, überdenke ich die Idee mit dem Blog nochmal.
- Tatsächlich, es kostet eine Menge Zeit und Energie. Nebenher mal rasch zwischen zwei Flügen an der Airportbar was in's Blog zu pulitzern bedarf doch einiger Erfahrung … womit wir wieder am Anfang dieses Beitrags, Verzeihung: "Posts" stehen.
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